廣東政和工程技術(shù)情報(bào)站【廣政質(zhì)技［2020］第（10）號(hào)】《行業(yè)大勢(shì)下的設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型之道》

當(dāng)前，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，高質(zhì)量發(fā)展趨勢(shì)明顯。短期內(nèi)的疫情、長(zhǎng)期的中美貿(mào)易摩擦都將進(jìn)一步影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。人口紅利下降、工程行業(yè)吸引力下降、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代員工理念帶來的管理挑戰(zhàn)等都將加速建筑行業(yè)的轉(zhuǎn)變。同時(shí)行業(yè)見頂時(shí)代來臨，業(yè)務(wù)模式快速轉(zhuǎn)變、細(xì)分市場(chǎng)加速分化、行業(yè)監(jiān)管市場(chǎng)化，使得勘察設(shè)計(jì)行業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)是大勢(shì)所趨。

1、何為勢(shì)？

轉(zhuǎn)型勢(shì)態(tài)之政策推動(dòng)

從客戶服務(wù)、效率提升的角度來看，行業(yè)各環(huán)節(jié)的融合是行業(yè)不斷發(fā)展后的最終狀態(tài)，基于此，國(guó)家政策早有導(dǎo)向。2003年2月發(fā)布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣；2016年5月，在《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》中再次倡導(dǎo)政府投資項(xiàng)目和裝配式項(xiàng)目采用工程總承包模式；2016年8月，《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》中大力推行工程總承包，促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段的深度融合；2017年5月發(fā)布的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》，對(duì)總承包相關(guān)的承發(fā)包管理、合同結(jié)算、參建單位的責(zé)任和義務(wù)等方面作出了具體規(guī)定。政策的發(fā)布極大地助推了勘察設(shè)計(jì)行業(yè)向總承包模式的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型勢(shì)態(tài)之行業(yè)融合

隨著行業(yè)發(fā)展進(jìn)程及總承包政策的大力推進(jìn)，行業(yè)價(jià)值鏈融合程度進(jìn)一步加劇。從行業(yè)的角度看，設(shè)計(jì)位于產(chǎn)業(yè)鏈的前端，具有天然的技術(shù)優(yōu)勢(shì)及項(xiàng)目把控能力，通過向前后端延伸，橫向整合前期咨詢、設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、施工管理等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)由單一設(shè)計(jì)服務(wù)轉(zhuǎn)為向項(xiàng)目投資全過程提供完整、全方位的服務(wù)，通過以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包模式的發(fā)展實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈由點(diǎn)到線的發(fā)展。

轉(zhuǎn)型勢(shì)態(tài)之企業(yè)發(fā)展

轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)的高速發(fā)展有著極大的推動(dòng)作用，眾多設(shè)計(jì)院通過大力發(fā)展總承包，向工程公司轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模及效益的飛躍。2019年ENR國(guó)際工程設(shè)計(jì)公司225強(qiáng)統(tǒng)計(jì)分析表明，中國(guó)入圍的21家企業(yè)中，有7家同時(shí)入圍全球承包商250強(qiáng)，約33%的設(shè)計(jì)公司在工程總承包領(lǐng)域表現(xiàn)突出。工程總承包模式已經(jīng)成為設(shè)計(jì)單位的主要營(yíng)收貢獻(xiàn)點(diǎn)。主要集中的行業(yè)為石油化工、鐵路、冶金等需要重裝備的領(lǐng)域，這些行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，包括中國(guó)鐵建、中石油、中石化、中國(guó)成達(dá)化學(xué)、中國(guó)寰球、中冶京誠(chéng)等，借助工程公司轉(zhuǎn)型的契機(jī)，實(shí)現(xiàn)了幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發(fā)展。
2、如何轉(zhuǎn)？

如何實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是建筑行業(yè)永恒的話題?？v觀設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型發(fā)展，筆者認(rèn)為，除了在行業(yè)的大浪潮下時(shí)勢(shì)造英雄之外，企業(yè)自身的前瞻性思維與系統(tǒng)性的管理理念更為重要，成功的設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型從思維轉(zhuǎn)變到組織調(diào)整、到資源能力匹配缺一不可。

理念先行，設(shè)計(jì)理念向項(xiàng)目全過程管理理念轉(zhuǎn)變

觀念上，首先是企業(yè)內(nèi)部對(duì)于總包觀念的理解與認(rèn)同。由于前期總包發(fā)展得不成熟、不規(guī)范，在發(fā)展過程中出現(xiàn)了各種風(fēng)險(xiǎn)和問題，導(dǎo)致了許多設(shè)計(jì)人員對(duì)于總承包模式持有懷疑的態(tài)度，認(rèn)為總包帶來的風(fēng)險(xiǎn)大于收益。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，總包發(fā)展趨于穩(wěn)定成熟后，不管是在規(guī)模還是效率方面，未來勢(shì)必是利大于弊的存在。

其次是設(shè)計(jì)人員固有的設(shè)計(jì)思維理念的轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)大部分設(shè)計(jì)院都是從事業(yè)單位改制而來，在理念上都相對(duì)保守。因此，考慮到終生責(zé)任的因素，在設(shè)計(jì)上會(huì)更關(guān)注安全，而忽視造價(jià)；設(shè)計(jì)院是技術(shù)密集的企業(yè)，自我意識(shí)較為強(qiáng)烈，常常會(huì)忽視業(yè)務(wù)或者施工方的設(shè)計(jì)優(yōu)化建議等等。在轉(zhuǎn)型過程中，這些問題不容忽視，需要加快向工程管理融合轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化項(xiàng)目管理意識(shí)，從全過程而非設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)去考慮項(xiàng)目，從而更好地培養(yǎng)向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的理念。

組織牽引，建設(shè)項(xiàng)目管理導(dǎo)向的組織架構(gòu)

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院組織以專業(yè)或者綜合設(shè)計(jì)院的形式存在，以設(shè)計(jì)咨詢?yōu)橹鲗?dǎo)，組織相對(duì)簡(jiǎn)單，配備職能部門及專業(yè)所或者綜合所，人員配備也較為單一。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型意味著價(jià)值的延伸和業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，以單純?cè)O(shè)計(jì)為主，逐步提升總承包業(yè)務(wù)比重，最后轉(zhuǎn)變成以工程總承包業(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的變化不再適應(yīng)原來以設(shè)計(jì)為主的組織體系，需要搭建以項(xiàng)目管理為核心的組織架構(gòu)。通常來說總承包組織管理分為集中式組織管理、中間式組織管理、分散式組織管理三種模式，不同模式的適用特點(diǎn)各異。

l  集中式組織管理：又叫集權(quán)式，將總包管理權(quán)限及職責(zé)放在總部統(tǒng)一管理，在總部設(shè)置工程總承包事業(yè)部，配置各專業(yè)總承包項(xiàng)目管理人員，負(fù)責(zé)所有行業(yè)總承包管理項(xiàng)目的執(zhí)行。優(yōu)勢(shì)在于權(quán)利集中，便于項(xiàng)目統(tǒng)一規(guī)范管理；資源統(tǒng)一調(diào)配，效率較高。缺點(diǎn)在于人為地與設(shè)計(jì)割裂，跨專業(yè)協(xié)調(diào)困難，且對(duì)總包總體協(xié)調(diào)能力、綜合管理能力要求較高。

l  分散式管理：將總包管理權(quán)限下放，在各事業(yè)部?jī)?nèi)部設(shè)置工程管理部，負(fù)責(zé)本行業(yè)總包項(xiàng)目的執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)在于專業(yè)性強(qiáng)、執(zhí)行效率高，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；綜合分析，合理分配資源。缺點(diǎn)在于需要較多的資源配置，成本較高，各專業(yè)項(xiàng)目管理水平差異會(huì)加大。

l  中間式管理：介于上述兩種模式之間的管理方式?？偛亢褪聵I(yè)部?jī)?nèi)部均設(shè)置工程管理部門，總部負(fù)責(zé)大型總承包項(xiàng)目的執(zhí)行，指導(dǎo)并監(jiān)督各專業(yè)小型總包項(xiàng)目的實(shí)施，各專業(yè)工程管理部負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目的執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)是各專業(yè)有一定的自主權(quán)，適合轉(zhuǎn)型的過渡階段，且有利于總包能力的培養(yǎng)。缺點(diǎn)是部門及專業(yè)重復(fù)設(shè)置，存在一定的資源浪費(fèi)。

項(xiàng)目能力培養(yǎng)，提升標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的項(xiàng)目管理能力

設(shè)計(jì)院普遍以技術(shù)為先，對(duì)管理的理念相對(duì)弱化。轉(zhuǎn)型為工程公司必須要提升的就是管理能力，包括投資運(yùn)作能力、商務(wù)和法務(wù)能力、項(xiàng)目管理能力，其中項(xiàng)目管理更為重要。轉(zhuǎn)型為工程公司需具備的項(xiàng)目管理能力包括項(xiàng)目管理體系建設(shè)能力、項(xiàng)目管理績(jī)效考核能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、成本核算能力、執(zhí)行過程監(jiān)督能力等。

人才支撐，打造專業(yè)化發(fā)展的項(xiàng)目管理人員隊(duì)伍

作為人力資本密集的企業(yè)，設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型過程中人員匹配以技術(shù)人員為主，轉(zhuǎn)型成工程公司需配置營(yíng)銷管理、項(xiàng)目管理、法務(wù)管理、投融資管理等全方位的專業(yè)管理人才，培養(yǎng)一支強(qiáng)大、高素質(zhì)、各專業(yè)齊全的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍，包括設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、合同進(jìn)度管理、施工流程管控、工程費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)融資管理、法律法規(guī)指導(dǎo)等在內(nèi)的各類專業(yè)人才隊(duì)伍，同時(shí)建立專家人才庫(kù)，完善相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，尤其是項(xiàng)目管理通道的建設(shè)，建立多樣化的培養(yǎng)機(jī)制和有吸引力的激勵(lì)機(jī)制，使員工愿意并能夠長(zhǎng)期在項(xiàng)目管理崗位上尋求發(fā)展。
3、典型案例之中冶京誠(chéng)的轉(zhuǎn)型之路

在行業(yè)融合的大勢(shì)下，作為冶金建設(shè)國(guó)家隊(duì)排頭兵的中冶京誠(chéng)是工程公司轉(zhuǎn)型的踐行者。以前瞻性的戰(zhàn)略視角，中冶京誠(chéng)開啟了工程公司的轉(zhuǎn)型布局。

從承攬第一個(gè)總承包項(xiàng)目開始，不斷積蓄項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及實(shí)力，發(fā)展到今天，公司的總承包項(xiàng)目營(yíng)收占比達(dá)90%，成為拉動(dòng)企業(yè)營(yíng)收的主要?jiǎng)恿??？偟膩碚f，中冶京誠(chéng)的工程公司轉(zhuǎn)型之路經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是改革創(chuàng)新的1.0時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期公司轉(zhuǎn)變市場(chǎng)化理念，改革體制，以及轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收從3億到80億的跨越；二是轉(zhuǎn)型發(fā)展的2.0時(shí)期，業(yè)務(wù)多元拓展和產(chǎn)業(yè)鏈前后端延伸，以及全國(guó)化業(yè)務(wù)布局，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)國(guó)際業(yè)務(wù)的拓展；三是優(yōu)化調(diào)整的3.0時(shí)期，確立“3+1+1”業(yè)務(wù)格局，完善制度，規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)了公司品牌及效益的極大提升。公司取得的輝煌成就除了源于深厚的歷史積淀，更多的是源于把握行業(yè)發(fā)展大勢(shì)，提前布局，打造項(xiàng)目全過程服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？偟膩碚f，中冶京誠(chéng)總承包業(yè)務(wù)的輝煌成績(jī)有以下幾點(diǎn)值得思考和借鑒。

一是增值服務(wù)意識(shí)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)模式下，設(shè)計(jì)院主要承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，與鏈條上的施工安裝等環(huán)節(jié)是割裂的關(guān)系。業(yè)主新建一個(gè)鋼鐵廠，需要與設(shè)計(jì)、施工等各方對(duì)接，而且鋼鐵行業(yè)工藝復(fù)雜，業(yè)主往往不具備這種全過程全流程把控能力，在與各方的協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)的管控要求下，增加了對(duì)總承包項(xiàng)目的一體化的管理需求。中冶京誠(chéng)通過總承包管理項(xiàng)目運(yùn)作模式將整個(gè)鏈條整合管理，更好地為客戶提供了增值服務(wù)。

二是盈利模式從E向EP+C的轉(zhuǎn)變。在鋼鐵行業(yè)項(xiàng)目中E是重要的環(huán)節(jié)，前期利潤(rùn)集中在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。由于大部分總包項(xiàng)目的設(shè)備安裝占比較大，慢慢地京誠(chéng)發(fā)現(xiàn)，設(shè)備采購(gòu)等環(huán)節(jié)也有較大的利潤(rùn)空間，于是京誠(chéng)利用自身高端設(shè)備的研發(fā)優(yōu)勢(shì)將P環(huán)節(jié)的利潤(rùn)做大，在EP環(huán)節(jié)進(jìn)行把控，同時(shí)加強(qiáng)C環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，進(jìn)一步做大利潤(rùn)，使得公司的規(guī)模及效益實(shí)現(xiàn)了跨越式的擴(kuò)大和增長(zhǎng)。

三是組織設(shè)置向項(xiàng)目管理的轉(zhuǎn)變。公司搭建了兩級(jí)項(xiàng)目管理機(jī)制，在總部層面成立工程管理部，事業(yè)部層面成立工程控制部、工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)部和工程管理部，負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)部總包項(xiàng)目的管理，同時(shí)明確了各層級(jí)的職責(zé)分工：

l  工程管理部：在總部層面為項(xiàng)目管控的歸口管理部門，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理體系的完善和維護(hù)，統(tǒng)一各事業(yè)部項(xiàng)目管控標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督體系運(yùn)行的有效性及工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理；在事業(yè)部層面的職責(zé)為配合建立工程項(xiàng)目施工管理規(guī)范，監(jiān)督檢查工程項(xiàng)目施工管理，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的安全質(zhì)量管理，培養(yǎng)并向項(xiàng)目部派遣施工經(jīng)理、HSE經(jīng)理。

l  工程控制部：負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)部工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制，預(yù)算、成本及結(jié)算等費(fèi)用控制；分包管理、供應(yīng)商管理；培養(yǎng)控制經(jīng)理并向項(xiàng)目部派遣；項(xiàng)目?jī)?nèi)控體系管理。

l  工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)部：負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化管控，包括工程設(shè)計(jì)管理規(guī)范規(guī)程和業(yè)務(wù)建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)服務(wù)管理；培養(yǎng)并向項(xiàng)目部派遣設(shè)計(jì)經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)經(jīng)理。

四是項(xiàng)目管理制度的規(guī)范化轉(zhuǎn)變。冶金業(yè)務(wù)是最早實(shí)行工程總承包項(xiàng)目的業(yè)務(wù)，在前期試水階段，依托冶金技術(shù)優(yōu)勢(shì)，公司的項(xiàng)目管理能力得到了極大的提升。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)驗(yàn)式管理已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展，需要以更加規(guī)范化的方式將項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)固化。為此，中冶京誠(chéng)召集了公司經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，將多年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與管理體系的理念結(jié)合，共同編寫了項(xiàng)目管理執(zhí)行手冊(cè)，對(duì)項(xiàng)目管理過程中涉及的各相關(guān)方、流程進(jìn)行規(guī)范管理，從勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、材料采購(gòu)、施工管理、施工總承包管理和試運(yùn)行的各階段，到項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、合同及商務(wù)、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE、財(cái)務(wù)、信息化等各環(huán)節(jié)的流程、職責(zé)、表單等做了詳細(xì)的規(guī)范化要求，對(duì)項(xiàng)目的全過程執(zhí)行提供了有力的指導(dǎo)。

五是項(xiàng)目管理人才力量的轉(zhuǎn)變。從最開始摸索開展總承包項(xiàng)目管理到后來總承包項(xiàng)目成為公司主要的營(yíng)收貢獻(xiàn)點(diǎn)，這個(gè)過程中，中冶京誠(chéng)注重對(duì)專業(yè)人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)，以傳幫帶的形式培養(yǎng)了一大批專業(yè)的項(xiàng)目管理人才；成立項(xiàng)目經(jīng)理部，作為項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)的搖籃，為項(xiàng)目部持續(xù)輸送高質(zhì)量的項(xiàng)目經(jīng)理；采取不同形式的宣貫，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，經(jīng)驗(yàn)傳承，開展項(xiàng)目管理手冊(cè)的專項(xiàng)培訓(xùn)，為京誠(chéng)公司總包業(yè)務(wù)發(fā)展培養(yǎng)專業(yè)的項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍，為工程公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的支撐。

綜合來看，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中困難重重，除了行業(yè)的趨勢(shì)推動(dòng)以外，企業(yè)的自發(fā)性才是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，企業(yè)需常懷憂患意識(shí)，以謀求生存發(fā)展，選對(duì)適合自己的轉(zhuǎn)型之道，綿綿用力，方能久久為功。

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